华为MTL：其实就是如何找靶子，如何瞄准，开多少枪？

编辑 | 冰川松鼠

来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu )

1998 年，任正非去美国考察后，对 " 华为如何才能长治久安 " 的问题有了初步答案，即 " 用西方砖搭建华为的万里长城 "，之后华为掀起了向 IBM 全面学习的高潮。

根据华为的成功实践，企业运营最重要的几个业务流程（也是面向客户端到端的流程）是 IPD（集成产品开发）、MTL（市场到线索）、LTC（线索到现金，线索到回款）、ITR（问题到解决）、CS（云服务）流程。

其中，LTC 流程和 MTL 流程是直接贴近市场，是多打 " 粮食 "、打好 " 粮食 " 的最重要流程，华为于 2014 年启动 MTL 流程建设，经过 " 先僵化、后优化、再固化 " 的流程后，现在已然成为营销整个企业市场营销体系的存在。今天我们通过一篇文章来了解华为的 MTL 流程的相关概念、思想和实践。

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MTL 是什么？

MTL（Market to Lead）主要描述上市的产品到客户购买意向。一般而言，产品上市要尽快衔接后续的营销活动，使得客户有购买意向，或是购买线索，为此企业会进行展会、宣传、品牌推广等营销活动。然而有了购买意向和线索，客户也未必会购买。

整个 MTL 的变革与其说是流程，不如说是方法论，MTL 流程不承载资金流、不承载物流，哪一步做哪一步不做是不影响运营的；LTC 流程是承载资金流和物流，IPD 流程是要把产品做出来，而 MTL 流程最终产生的输出并不是实体，但它教会了我们在市场细分、在关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面 HOW 的问题，即怎么去做的问题。

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以营促销，营销并重

华为请了 IBM 做 MTL 的变革，我们发现整个 MTL 的变革成果最适合的首先是面向企业市场，因为 IBM 恰好也是面向企业市场的，运营商只是他的一个行业。IBM 在运营商市场里的一些做法也是可以借鉴的，但华为自己二十多年来面向运营商市场的经验更有价值，故 IBM 教给华为的 MTL 的一些流程和方法论不一定完全适合面向运营商直销。

Marketing 的价值，就是 " 营 " 的价值：即提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道。作为企业市场面向广大的客户，我们就是要不断提升在企业客户中的品牌，不断增加和生成销售线索，使 Pipeline 里装的东西越来越多，通过合作伙伴（某些通过我们自己）去实现销售。

" 营 " 的价值恰好和企业面向企业市场、我们真正需要获得的东西非常匹配。所以在这方面企业的营销手段要转变，过去的营销手段是单一的，还是原来直销的几把斧，现在给企业带来了全方位的营销手段新模式，华为也在中国区教育行业做了试点，通过微信、微博等各种方式来实施营销的工作。

事实上企业的营销模式也要转变，华为原来的营销模式是分裂的，MTL 的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来；在客户不同购买心理阶段，要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。

在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，老是 " 我有什么 "、" 我行 "、" 我就是行 "，说到最后还是 " 我行 "。客户听完后知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解决我的什么问题？所以营销资料也要从原来的 " 我行 "、" 我能 " 为基础转变为说客户的语言、说客户能听得懂的语言、说能为客户带来价值的语言，因为企业面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让他们听得懂。

企业如何通过多方位、多渠道来产生线索，并有一个统一的规则、统一的系统、有组织地把线索进行管理。MTL 变革给企业带来了整个营销的方法论、流程和认识的质的转变，对面向企业市场、面向未来我们构筑什么样的组织、构筑什么样的能力、我们怎么去真正地提升品牌、促进销售线索的生成、扩大销售管道上，给企业业务 BG 带来了很好的方法论和流程。

企业都应该学习 MTL 的变革成果（包括流程和方法论），组织考试，让大家慢慢从纯销售的视角，从一个纯直销的人员转变为如何通过 " 营 " 去实现企业的目标。

销售的环节未来最终是通过合作伙伴实现的，企业要发展的能力首先是 " 营 " 的能力，是 Marketing 的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用 " 营 " 的思维和用 " 营 " 的方式去开展工作，最终企业的品牌提升了、线索生成了、客户要买公司的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。

03

MTL 及其在企业流程体系中的位置

企业的资源是有限的，我们如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程，也就是我们今天要讲的 MTL 流程。

简单来讲就是 MTL 流程本身，它主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动，MTL 可以说是一套流程体系，也可以说是一套方法论，它和 IPD、LTC 流程都不同。LTC 承载的是人财物，IPD 是要把产品做出来，但是 MTL 流程他不承载资金流，也不承载物流，它输出的也不是产品这样的实体，它的作用是什么呢？它的作用是使我们理解怎样进行市场细分、怎么去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等，教会我们这些方法。

大家也许都听说过精准营销这样的一个概念，MTL 其实就是精准营销的一个支撑体系。精准营销相当于打靶的时候要先找到靶子，然后再精确的瞄准，在合适的时候开枪，降低杀敌的成本，提高打胜仗的几率，MTL 其实就是教会我们如何找到靶子，怎样去瞄准开枪，开多少枪？

营销活动我们要有针对性，我们要找准靶子、瞄准靶子、什么时候开枪，就是我们讲的针对性。我们可以按照场景分成三类：

第一类是公司级的活动。我们要展现的是一些标准化的内容，体现的是我们企业的思想领导力；

第二类是区域级的活动。我们可能围绕着本区域解决方案这个场景来开展，场景化的这些内容向客户去展示，那么邀请相似的场景客户来参与我们，这样的营销活动；

第三类面向单个客户群的这种解决方案的一些具体的问题。那就是一些客户化的内容，这个时候我们的目标就是牵引客户去创造线索、创造机会，有了这样的一套流程和方法，我们就要严格执行相应的流程，要去理解我们的营销活动是要统一去规划，我们的预算要集中去管控。我们要去考核，营销活动的标准不是做了多少个营销的活动，而是说做了这个活动它获得了什么样的效果，这就是我们在 MTL 里面要去思考的内容。

04

MTL 给我们带来了怎样的改变？

很多企业都面临产品的同质化，只能拼价格，拼关系，在这样的情况下公司想进一步发展，提高市场份额，提高利润率，占据更多的市场。销售体系内部变革或者说提升是不够的，如果想摆脱低层次的市场竞争，就需要进行产品能力、市场营销能力的提升，" 营 "" 销 " 并重。

企业的 To B 的销售有三个层次：

第一层就是一种关系的销售，单纯的卖产品，销售的重点就是把客户关系搞好；

第二层就是产品的销售，企业卖一些标准化的产品，销售就把产品说清楚，看定价、做品牌活动、做促销，也可以把产品卖出去；

第三层就比较困难了，因为解决方案很复杂，所以我们需要解决方案的营销，创新引领式的营销。这个是最困难的，那么究竟如何做到第三层呢？这就介入到我们讲的 markting 要做的事情了，他首先要进行市场的洞察、理解客户的需求、找到细分市场，这样在公司的战略、规划和产品规划的时候，向战略规划或产品规划进行输出。

作为市场的营销部门，就要去驱动公司的战略、规划以及产品的规划，告诉其他的业务团队，公司要什么，这样才能保证我们产品上市的时候，产品可以满足客户需求，同时在产品上市之前，要把客户的产品识别好、规划好，然后针对它的场景做解决方案的引导，根据客户购买的心理历程做好相应的营销资料，这样整个营销能力提高了一个层次。

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MTL 的流程架构

MTL 主要的作用（用 20 个字总结）：培育市场、牵引研发、生成线索、打造品牌，促进增长。

MTL 整个流程由六个模块组成：市场洞察、市场管理、联合创新、销售赋能、激发需求以及营销的质量管理。

每一个有追求的企业都非常重视品牌，即使像淘宝店也重视口碑、重视品牌。而没有壁垒的技术会被人抄袭，产品会被人模仿，经营策略、商业模式都有可能被人抄袭或模仿，但是品牌却很难被人抄袭。像可口可乐，在十几年前，出现很多模仿的可乐，包装、名字、广告都在模仿，但是不论它模仿的如何像，大多在 1-2 年内，都倒闭了，这就说明品牌，是很难去被模仿的。

品牌如此重要，那么究竟如何去打造企业的品牌呢？

1、品牌不是靠打广告打出来的，而是扎实的工作做出来的，华为为何会成功，因为华为抓住了开发品牌和品牌核心的价值体系，也就是企业为什么存在，企业能给行业以及客户带来什么样的独特价值，是否能帮助客户成功；

2、品牌是一种传播的行为还是投资的行为？品牌是要被市场检验的，品牌的广告、论坛都是以营销活动的最终效果论英雄，它是一种投资行为而不是一种传播行为；

3、品牌是市场部或者品牌部的事情吗？品牌战略是企业的顶层设计，是企业最高层的关键任务，是基于我们企业战略最精炼的体现，是给客户最直观的感受，作为企业最高层，先要从战略层面去考虑品牌，而不是直接从战术层面去考虑这个品牌如何去创意，这都是世界知名企业对品牌的管理。

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MTL 与 IPD、LTC 之间的关系

如何管理客户的需求规划产品、客户需求的筛选、排序、规划有竞争力的规划的产品依据来自哪里？其实就来自 MTL 流程里面 MI 市场洞察和 MM 市场管理。

MI 和 MM 并不是市场部自己的任务，它是汇集了一线的包括市场、销售、交付、财经等等方面的信息和力量的完成，很多公司的营销体系只管卖产品，企业没有一个流程和管理机制去解决如何获取客户的需求、管理客户的需求以及如何管理产品规划，MTL 与 IPD 的结合，恰恰能解决这样的问题。

企业面临销售喇叭口不够大，线索不足等问题时该如何解决？很多企业在获取线索的方式可能基本相同，比如说老客户提供线索、陌生拜访、熟客转介绍、网络收集、展会信息等等，这样的获取信息的方式看起来是主动做了很多工作，其实依然属于被动式，是一种收集线索的范畴而不是挖掘线索的范畴，停留在简单的响应客户的需求上面而没有主动地去挖掘客户的痛点和更深层次的需求，按着这种方式搜集的线索，竞争对手也能搜集到，并没有什么优势。

如何才能把被动式变为主动式，我们就要去结合 MTL 和 LTC 来扩大喇叭口，比如说我们在 MTL 里面，我们通过 MI 和 MM 来分析客户的发展战略，行业要分析、客户需求要分析、我们自身战略发展要分析，这样才能寻找到重点客户、潜在客户和客户的潜在需求，生成线索，把一个喇叭口变成若干个喇叭口。通过 LTC 的销售活动，比如说商业级的客户沟通、解决方案级的客户沟通、日常的客户的交流沟通，这样又扩大了喇叭口，扩大了获得线索的机会，这些活动都是深入到客户的价值链里面去。

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MTL 促使营销体系更有战斗力

MTL 使得整个营销体系发生了三个方面的变化：

1、作战阵型：a. 业务前移。整个营销的业务前移，移到一线直接接触客户和市场，以获得信息，而不是坐在办公室编辑材料，市场和解决方案的拓展团队要根据流程的角色有序地展开工作；b. 建立了三个中心。依托 MTL 建立了在一线，就是在区域、代表处构建了三个中心。第一个叫市场的策略中心，去执行 MI 和 MM，第二个叫营销活动中心，第三个中心叫做销售赋能中心。

2、作战方式：建立了有战斗力的机动部队，围绕我们的业务流程，建立了解决方案的机动部队，既要做好典型场景的解决方案，又能随时支援一线，做好客户化的解决方案营销，这就是作战阵型发生了变化。

3、核心能力：第一个是 " 看得更远 "。具有比客户看得更远的洞察能力，能够从客户、消费者第三方的视角去思考更有价值的洞察结果；第二个是 " 做的更好 "。能够去解决客户的实际痛点和问题，解决方案去适配，市场要驱动产品的开发；第三个是 " 呈现价值 "。让客户感觉到无法拒绝的一些价值，要去做一些价值主张的设计、营销策划、执行能力。

（下文为徐直军在 2014 年华为企业业务 BG 年度市场工作会议上的讲话）

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MTL 解决方案思路

1、" 如何提高市场洞察的深度和广度 "，解决方案思路如下：

洞察需求和课题：

a. 把 MI 作为一种服务，以服务对象的需求满足作为 MI 工作的出发点。从服务对象出发，定义 MI 工作场景，如面向项目的洞察服务、面向客户的洞察服务、面向细分市场的洞察服务、面向区域 / 国家的洞察服务、面向产业和解决方案趋势的洞察服务。

b. 不同的服务场景，需要对应的业务领导或专家点题，以确定洞察课题。课题点不对，洞察就失去了方向。

c. 点题要围绕客户业务全流程，包括客户的运营、维护等流程段业务。点完题后要有一个校验工具，比如勾勾表，来看点题的布局是否合理。

洞察方法论及工具：

a. 细化客户分析方法，打开客户业务全流程，建立数据模型，定义信息获取方式和渠道（如进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅、体验客户业务等）；无线、固网现代化、视频 MET 等都已开发出了需要收集的数据模型，其他 BU 及 MET 可以学习。

b. 尽可能把方法论变成 IT 固化下来，通过洞察方法的工具化来帮助一线提升洞察能力；这就好比和体检一样，有了体检表和体检仪器，没学过医学的高中生，即使没有医生的帮助，也能自助完成体检。

定义业务规则：

a. 运营商市场的洞察，是专职 MI 和客户接触点所有人员共同完成的。定义各角色间的权责关系，如谁来点题、谁负责洞察、谁提供数据、谁来使用、谁来评价等，形成完整的洞察队形；并基于该规则，牵引各方力出一孔，共同做好洞察。

b. 参考百度文库建立 MI 资产使用机制，有贡献（洞察数据和信息），才可以享有（洞察成果）。

少些高大上的 " 趋势 "、" 愿景 "、" 新概念 "，多些场景化的实践经验教训的总结和案例，客户知道了 Why 和 What 后，重心要回到回答 How。

a." 场景化 "、" 案例化 " 和 " 深挖纵深 " 是机关和一线各 MSSD 营销方向改变的关键词。每个细分市场对应解决方案的场景是有限的，一个一个列出来，要解决客户什么问题，再通过对应案例深度分析，回答如何解决，哪怕一个场景就聚焦一个案例，深度打开，越细越好。我们的 " 商业故事会 " 很好，要不断打进纵深，越深越好。

b. 和客户交流 " 大视频 "，兄弟们讲四川电信的经验，都在谈 "012"，但多是表象，只知道成功，但成功了什么，为什么成功，理解五花八门，一旦客户问及业务布放、运营运维问题细节，往往答不上来，当客户提出 " 我这里情况不一样 …"，无论一线或机关，没有答案。

2、" 场景化有深度的客户解决方案营销要素 "，解决方案思路如下：

a. 营销要素开发分工：机关负责全球典型场景；地区部负责区域场景；代表处负责客户化。大家要理解机关和地区部开发的资料不能直接用来解决客户的问题（是巨人的肩膀），代表处要站在巨人的肩膀上承担最终客户化的责任。

b. 资料场景化：梳理出营销内容架构、资料开发方法论及评价标准，资料的好坏不由直接主管评价，而由一线的使用方进行。按一线作战场景（峰会、workshop、客户体验等）对资料进行 IT 呈现，方便一线查找。资料不是在家里写出来的，要在不同场景下，抓关键营销标杆项目，输出典型案例，通过资产收割来输出场景化的营销资产。

c. 资料客户化：机关要提供方法、工具、案例、专家，支持一线完成营销资料客户化。比如一线要准备一场 workshop 或者峰会的材料，机关要把类似案例材料总结上网供一线参考，要提供专家协助一线完成客户化。

d. 理念及解决方案概念包装的业务规则：理念要保持稳定，起码 5 年左右吧，要不然客户会发疯的。但解决方案概念包装可按场景发生变化但数量要受限，以使传播有效。所有的理念和概念包装要遵循每年决策通过的营销框架，经过统一审批。要加强营销框架流程的执行审视。

如何有效上市并支撑客户商业成功？

a. 少些新产品 / 新解决方案炒作期就上市的头脑发热，少些 " 领导者 "、" 无人区 " 的盲目乐观，多些深入学习、独立思考和对不确定性的谨慎和敬畏，多些对对手的深入分析。我们必须承担控制新产品 / 解决方案上市节奏的责任，在一片喧嚣和热炒中保持冷静，独立判断，不跟风，不盲从。

b. 我们倾公司之力实现突破 B 国 U 运营商，十年后，我司 100% 独家，客户收入的一半以上都给了华为，自己却沦落为 B 国经营最差的运营商；S 国 S 运营商花几千万买了华为的 TV 平台，几年下来只发展了 6 万用户。我们是否理解客户的失望与愤怒？是否有解决方案？……

3、" 明确上市策略并帮助客户商业成功 "，解决方案思路如下：

a. 上市策略及节奏：MSP（营销计划）是作战计划书，要确定目标、上市策略、价值主张及执行计划。目前还有很多区域 / 机关对 MSP 的决策评审不重视，要加强 MSP 的决策评审，强化对新产品 / 解决方案上市节奏的决策评审。要根据 IPD 的产品状态，优化 IPD、MTL、LTC 对于 GA 前产品的早期销售、早期签单的决策细则。

b. 帮助客户商业成功：从帮客户商业成功的角度出发，深入分析客户的端到端业务流程，想清楚客户要什么、华为如何提供解决方案并牵引研发及 BG 负责的各项能力（如 BNC、解决方案架构设计、商业生态等）；在上市时要考虑如何支撑运营商面向最终用户 Go To Market，这其实对一线的业务能力提出了更高要求。优化现有上市流程相关模板和指导书，纳入帮客户商业成功的内容。

c. 快速上市：云、软件、服务、解决方案场景的上市，本质上是产品 能力（工具、方法、专家等）能否快速解决客户问题、满足客户诉求。推动 P&S 及 BG 按迭代方式快速推出版本及解决方案，同时能力在一线能快速布署及被掌握，要不然只能同时交付几个项目。

4、" 整合营销活动，保证效果 "，解决方案思路如下：

a. 控制营销活动的数量：营销活动可按场景分为三类：公司级活动（如巴展）展现思想领导力（标准化内容），未来可借助数字营销的方式进行客户覆盖，减少大型活动数量；地区部级活动围绕本区域解决方案场景开展（场景化内容），相似场景客户都可以参加；面向单个客户群的活动解决客户具体问题（客户化内容），从而牵引出线索和机会。

同时要严格执行 MTL 流程，所有公司级活动要按照营销框架统一规划、预算集中管控、集成执行。考核营销活动的标准不是数量，而是市场的成功。极端情况下，即使不做营销活动，市场也能成功是营销的最高境界。

b. 加强面向单个客户群的小活动：形式主要有峰会、workshop、体验云等，关键点是如何把客户化做好。客户化主要是一线的责任，但机关需要提供支持（流程 / 方法、知识、案例、工具、专家）。

一线要充分理解客户的场景、问题和诉求，在机关提供的能力支持下开发出能打动客户的营销要素（价值主张、体验、方案等），并在与客户共同研讨中提出解决客户问题的方案。同时要优化现有营销活动流程，把样板点、峰会、体验、workshop 的流程 / 工具 / 方法开发出来，从机制上帮助一线做好营销活动。

c. 思想领导力：华为的 ROADS 是站在最终用户的角度提出来的理念，和 Intel inside 是一个道理。华为要树立思想领导力，一定要研究最终用户的需求并提出观点，对准运营商数字化转型，这样才能引领客户。

5、" 做好工具，支撑营销和销售能力提升 "，解决方案思路如下：

a. 对准作战场景，确定一线能力需求：结合东南亚的实践，一线的业务场景可分为机会洞察、战略峰会、方案专题交流、价值主张开发、发展生态等，针对这些场景需求开发工具（如客户洞察工具、峰会策划实施工具、价值主张开发工具等）。

b. 工具上 IT 平台：对准作战场景，预先做好工具的打包（如峰会工具包包括洞察工具、案例库、体验云等）上架陈列，同时一线可根据自己的场景诉求选用更多的工具进行组合。

c. 一线能力提升：知识 / 工具类似于药材和药方，一线要会用这些工具，开出 " 处方 " 解决客户的问题。比如体验云，不是简单地让客户看一下，而是对准客户诉求去设计体验云中的内容和体验过程。

开发对准山头项目的赋能 Program，固化成流程和方法，在项目前、项目中以训战的形式提升 " 客户洞察、价值主张开发、峰会策划、体验营销、解决方案构建 " 等能力。主管和专家要承担起对这些能力进行业务 coach 的责任。