安踏与李宁：一个时代，两种选择

文 | 财经无忌，作者｜山核桃

作为国产运动鞋服的双巨头，安踏（02020.HK）与李宁（2331.HK）是被研究者反复拿来比较的两个对象。 

一方面，它们所代表的国产运服品牌们大多都抓住了「国潮崛起」这张时代彩票，巅峰之时两大巨头的市值也一路水涨船高。另一方面，随着「国货红利」摊薄，受消费理性和行业周期影响，安踏和李宁也顺应时势，一面主动降低身价，解决「库存」这一老大难的问题；另一面则是谋求新增长点，向耐克、阿迪达斯一样讲述全球化故事。 

从这一点角度来说，当「国潮」成为人人都在说的故事，眼下的安踏与李宁背负类似「既要又要」的时代命题——既要快速应对市场变化，解决内部运营的问题；又要对外讲述新故事，毕竟它们已不再仰视耐克阿迪们。 

于此同时，不同的动作也决定了此刻的两个巨头不同的走向，市值是李宁 4 倍的安踏在去年营收已超过耐克中国，稳坐中国运动鞋服市场的头把交椅。而在全球体育用品的市值排名中，安踏与阿迪达斯也一直在第三名上来回缠斗。 

反观李宁，则在近期一系列的「买楼」「窜货」等事件影响下，股价跌跌不休，市值距高点已蒸发过半。市场担忧下，李宁更是打响了「股价保卫战」，股东增持、回购计划不断。 

两大巨头如今分化的表现背后，既是不同基因所致，也是不同时期不同战略的结果。 但区别于市面上对两大巨头一味的褒贬，财经无忌认为，安踏与李宁恰好代表了两种不同的模式，在品牌运营、人群打法和全球化三个方面，存在不同的优劣势。 

某种程度上，旧王与新王的交替，领先与落后的争议在运动鞋服领域经常上演。 

比如阿迪达斯没有想到，前身为蓝丝带公司的耐克能够超越自己，耐克也没有想到靠着一条瑜伽裤起家的 Lululemon 能成为自己最强大的竞争对手。李宁也未尝能料到，被奥运红利眷顾的它因为迟滞的渠道转型，而给了安踏弯道超车的机会。 

在一个不确定的市场环境下，讨论「确定性」是奢侈的。而安踏李宁们唯一能做的就是——用一切的方法，接住市场的变化。 

本文我们主要讨论安踏与李宁这两家鞋服巨头的差异，以及它们所面临的挑战，主要观点如下： 

1、在品牌运营上，安踏的平台化与李宁的 IP 化不能一概而论，基因所致，各有优劣。

2、在人群打法上，安踏走向独立分散，李宁走向整合统一，都帮助他们精准圈中了想要的人群，但它们所遇到的更大的挑战是如何拿捏破圈的尺度。

3、在全球战况下，安踏与李宁呈现出明显的差异，前者激进，后者保守，但它们都是全球化的新手。

品牌运营：安踏平台化，李宁 IP 化

和曾经的耐克阿迪们一样，国产运动鞋服品牌们在这些年也不可避免地走向同一条河流—— 搭建自己的品牌全家桶。

安踏和李宁的说法并不同，前者强调「多品牌运营」，后者强调「单品牌运营」，但本质上都是通过品牌裂变与孵化，形成更多的增长曲线，它们的理想也很美好：一来是通过不同品牌切入不同赛道，抢占更多的人群，讲述更多的新故事；二是分摊风险，不把鸡蛋放在同一个篮子里。 

两大巨头的不同点在于，发展至今，安踏更像一个擅长品牌管理的平台型企业，李宁则更像是一个 IP 公司。

导致这种分化，很大程度是历史基因所致。

在今年 11 月的电话会中，李宁管理层在被问到「扩品类和扩品牌，各自优劣势如何」时就曾这样回答：" 每个企业有自己的模式、思路和方法，没有好坏之分，不同的做法是过去历史积累的基因和经验决定的。"  

熟悉安踏与李宁历史的都知道，李宁并非没有走过「多品牌运营」之路，只是因为管理问题最后选择聚焦主品牌，也正是因为聚焦主品牌，让李宁比安踏更快更好地承接到了「国潮红利」。 

而安踏在转型时，李宁已名利双收，只能弯道超车。从百丽手中拿下尚在亏损的 FILA 时，也是一穷二白，靠着一步步地运营摸索，才逐渐跑通了模式。 

关于「FILA 是如何起死回生」的故事已不必多说。比如，为了贴合 FILA 的高端定位，安踏花了三年时间，从经销商手中将 FILA 约 50 家门店全部回收，改为了全直营模式。也正是对 FILA 成功的运营经验，让安踏具备了操盘更多品牌的底气。

两种策略在不同时期里，所带来的影响是不同的，因为优势和劣势都很明显。

安踏平台化策略的优势品牌扩张快所带来的规模优势与抗风险能力。 在安踏的「品牌全家桶」中，安踏并不需要对从 0 到 1「创造一个品牌」，只需要从 0 到 1「改造一个品牌」。同时，借助依靠集团资源，不同品牌间也可以形成协同效应。 

这给安踏带来的好处是，一方面形成了覆盖不同价格梯度和不同消费场景的矩阵，覆盖的整体人群总量规模是更大的。另一方面，安踏可根据市场变化，灵活选择出哪张牌，支撑整体营收增长。比如，在时尚运动风流行时，支撑安踏业绩增长的新曲线就是 FILA。而在户外运动风兴起时，安踏又可以打出亚玛芬这张新牌。 

但劣势也很明显，一方面会消解离大众更近的主品牌自身的影响力，另一方面就是在单一品牌的竞争时并不具备绝对的优势。

支撑安踏一系列扩张的其实是安踏的主品牌。 梳理安踏近 5 年财报发现，从收入占比来看，除了 2020 年 FILA 收入占比超过主品牌外，主品牌安踏一直都是集团收入的主要来源，背后的原因也并不难理解，一是区别 FILA 的价格带，主品牌的价格带更宽。二是安踏这几年将 DTC 渠道改革都放在了主品牌上，没有中间商赚差价，毛利更高。

但区别于李宁，作为收入来源的主品牌「安踏」这个名字却并没有与其销售能力相匹配的品牌影响力。安踏的新任品牌 CEO 徐阳就曾说过一个小故事：" 安踏店搬走了换一个别的国产品牌，大家会以为安踏还没搬走。" 也就是说，作为主品牌的安踏，其品牌心智亟待提高。 

另一边的李宁则在消化「国潮红利」摊薄后的苦果。

李宁 IP 化的优势在于能够力出一孔，极易形成用户心智。 此前李宁主打「技术牌」与「国潮牌」，一双篮球鞋在二手市场上表现超越耐克。李宁通过主品牌的品牌效应，也培育了 LNG、中国李宁、李宁 YOUNG、LI-NING1990 等子品牌。 

但劣势在于「船大难掉头」。 李宁单品牌运营的本质依附国潮红利。因此，李宁 IP 背后的附加价值在于高端、时尚与潮流，一甩过去国货的「土气」，但这一定位也意味着其必然会失去了一部分大众市场，也很难如安踏一样可以通过不同的品牌切入不同的消费人群。 

人群打法：安踏走向分散，李宁走向统一

品牌运营外，在消费理性的趋势下，当金融街的精英们开始流行平替风，耐克阿迪们也在直播间玩起降价， 安踏李宁们所遇到的另一个时代困境是：如何说服消费者接受自己的定价？

时代不同，卖货的逻辑自然不同。在国货红利的鼎盛期，同等价位下，消费者在国潮面前，自然是用脚投票。但随着消费趋于理性，叠加耐克阿迪们也纷纷向中国市场低下头颅，安踏李宁们也因价格被消费者疯狂吐槽，从 2022 年第三季度至今，安踏李宁们的核心主线就是通过调整供给，优化库存表现。

事实上，类似的剧本已经在 2008 年北京奥运会之后上演过一次。

但区别于上一轮李宁安踏们战略层的失误，本轮的调整压力更小，库存周期也更短。总结来看，李宁和安踏一边通过折扣、渠道改革、产品布局（功能性 刚需单品）和投入数字基建等方法来改善库存表现，另一边也没忘了自身的战略布局。 

优化库存也就是更快地加速货品流转，从消费者的直接体感来说，首先就是价格优势。

从 2022 第三季度至今，安踏李宁的产品价格带开始出现下探趋势。 据魔镜数据，2020 至 2022 年天猫平台运动鞋品类中，安踏和李宁产品价格带均逐步上升，而在 2023 年 1-10 月则出现明显的下移趋势。 

其中，400 元以下的产品分别占比 78% 和 53%，相较 2022 年分别提升 7.0 和 0.9 个百分点。而在 600 元以上中高价位的产品占则较 2022 年分别下降了 4.9 和 3.8 个百分点。 

就折扣率而言，去年 9 月在投资者交流上选择低头的安踏就表示："Q4（2022Q）折扣有压力，折扣有概率去到平均 7 折或以下。" 承认「产品定价水平太高了」的李宁也火速加入到了这场「折扣战」中。 

据两家公司的公开交流，目前，安踏李宁尽管折扣率有所改善，但尚未恢复。2023 年三季度，安踏和 FILA 线下折扣率分别为 7.2 折和 7.6 折，主品牌安踏同比略有加深，FILA 同比有所改善，李宁则同比低个位数改善。 

降价只是「面子」，通过最直接的价格优势辐射更多的人群，「里子」则是安踏李宁们不同的「人群打法」策略。

卖货本质上通过更适合的渠道卖给对的人，对头顶「库存利剑」的安踏李宁们来说也是如此，只有更长久地卖货，才能改善库存表现，进而优化利润表和现金流量表。 

安踏的并购哲学在「人群破圈」上起到了关键作用。 安踏的并购历程，也就是卡位不同需求人群的过程，通过「买买买」，安踏比李宁更快地捕捉趋势，并做出反应。 

如迪桑特针对的滑雪场景，可隆迎合户外运动，运动界的「老钱」的亚玛芬以户外与冰雪为主阵地，包含了 12 个品牌，旗下的始祖鸟和 Salomon，和 Lululemon 一起被称为新「中产三宝」。而在 2023 年，安踏又收购了女性运动服饰品牌 MAIA ACTIVE，枪口瞄准了 Lululemon 的女性市场。 

安踏从 FILA 的成功经验中所学到的其实一套品牌独立化的路径：想要成功，就要与安踏做区隔。复盘 FILA 的打法，其实分为「三步走」：

•第一步，重新梳理定位，聚焦高端时尚运动。

•第二步，采取直营模式，开店主要在一二线城市。

•第三步，讲述动人的故事，用更适合中国的品牌营销方式。

很多研究者曾将 FILA 增速放缓归咎于其「时尚运动」的定位不适应当下的发展，但根本原因其实是 FILA 所瞄准的核心客群的消费趋势发生了变化—— FILA 的核心客群是一二线城市的高净值女性人群，此类人群在当下偏向服饰的功能性需求。而 FILA 也在近年来推出「菁英运动」，挖掘高尔夫、网球、滑雪等功能性产品，近期还官宣了新代言人杨幂。

FILA 的经验也被复制到了始祖鸟身上。除了塑造始祖鸟「运奢」定位外，安踏还通过渠道升级、跨界联名、社交媒体营销等方式，让始祖鸟覆盖更多的圈层。 

主品牌安踏也正在做类似的改变，用新任 CEO 徐阳的话来说就「将安踏越做越小」。主品牌安踏开始通过多层级的门店匹配客群需求。据徐阳透露，后续构建 Arena（竞技场级）、Palace（殿堂级）、Elite ( 精英级 ) 、AES（标准级）、AS（非规店）等差异化的渠道结构，用不同形象匹配不同商圈和客群。 

不同品牌之间走向独立和分散，这也意味着安踏想要通过更灵活的方式，更精准地抓住人群。 

而李宁则走上了一条相反的路线——更聚合、更统一。

随着与安踏逐渐拉开身位，李宁也想明白了两件事：一是国潮红利真的过去了，「时装周一件 5000 元的联名帽衫」在一个强调性价比的年代里，根本无法生存。二是李宁过往的优势在体育精神（创始人李宁）、科技基因与对国风设计的理解力，这些长板需要做长。 

在这样的思路下，李宁开始掉转车头：一是重新梳理品牌定位，从强调国潮重新聚焦体育功能赛道。其中，中国李宁定位转变成服务大众的潮流运动品牌，1990 则是定位高品质的时尚高级运动品牌。二是持续将自身的科技优势植入优势品类，加码篮球、跑步与健身三大核心专业运动品类，用大单品策略叠加更饱满的价格带，进行破圈。 

一个比较典型的例子是李宁的篮球品类。以叠加了李宁「䨻」这一中底技术的反伍系列为例，2019 年发售至今，已经历了三代。区别于 2019 年发售的反伍 1，反伍 2 和反伍 3 体现了李宁的诚意，不玩饥饿营销，反复补货，主打一个复购，而且价格稳定在 300 元左右。 

用球鞋测评博主的话来说：" 稳定在 3 开的价格，代理商能挣点钱，消费者也能接收，品牌也能收获口碑，三方得利，非常的和谐。"

反映在李宁的财报中，就是鞋类产品布局占比明显提高。2021 年时，李宁服装品类营收占比为 52%，到了 2022 年，这一数字已换成了鞋类产品。 

安踏走向分散，李宁走向统一，两大巨头也同样面临着各自眼前的挑战。

对安踏而言，随着品牌走向独立分散，这极为考验集团内部的资源分配与协作。对李宁而言，更宽的价格带对李宁的渠道控价等提出了更高的要求。当前李宁的渠道结构依旧以加盟为主，李宁目前仍在消化「窜货」带来的影响。 

而长期来看，安踏李宁在今年乃至之后的任务主线其实只有一条——将核心产品以更合适的价格送到消费者手中，但它们也同样面临一个相同的问题：如何拿捏破圈的尺度？因为大众与专业间似乎总有一条隐形的鸿沟。

消费心理总是瞬息万变。比如当投行的精英们意识到饭桌上出现了更多的始祖鸟，他们逐渐开始选择更小众、更垂类、更专业的品牌。" 穿始祖鸟太大众了，我们已经在穿 Patagonia 了。" 一位小红书上的穿搭博主这样说。 

全球战况：安踏激进，李宁保守

2017 年 7 月 21 日下午，当美国 NBA 球星韦德来到位于北京亦庄的李宁公司总部时，细雨之中的李宁总部就像一个体育公园。6 年之后的 9 月，另一位 NBA 顶流球星凯里 · 欧文落地晋江，参观安踏总部，在中国球迷的拥簇下，度过了一个印象深刻的中秋节。 

从韦德和李宁，到欧文和安踏，2023 年，安踏和李宁都有了一个新的关键词——出海。

借助球星的 IP，名人就是渠道，这是一条被耐克们已验证过的经典老路。安踏与欧文的签约，某种程度上也印证着其进一步深入美国市场的野心——这是耐克们的主场。 

安踏官宣欧文 图源：安踏微博

无独有偶，李宁在近期斥资 22 亿港元在香港买楼，对外宣称为「集团在香港设立总部，标志着国际化进程的加速」。 

安踏李宁们的出海热也并不是偶然现象，但安踏和李宁呈现出明显的分化——安踏激进，李宁保守。

导致这样态度分化的原因是多重的。一是战略布局不同，安踏很早就剑指全球市场。

2019 年收购亚玛芬时，创始人丁世忠曾经如此阐述安踏的并购逻辑：" 我们买这个公司核心很重要的一点是，看重他们在中国市场的空间，同时这家公司的许多品牌在全球也有足够的影响力。"  

除了签下欧文外，安踏也成立了东南亚国际业务部，在菲律宾、马来西亚、新加坡、卡塔尔、泰国开设线下首店，同时，也逐步获得了 FILA 在新加坡等东南亚国家和地区的经营权。 

相较于安踏这位出海新手，李宁早在二十余年前就开启了国际化探索。在 2001 年，作为「中国第一运动品牌」的李宁在西班牙开了一家品牌店，但在此后的库存危机下，李宁停掉了几乎所有国际市场的赞助活动，回归中国市场。截至今年 6 月，李宁国际市场的营收占总营收的比例也仅为 2.1%。 

图源：李宁 2023 半年报  

而寄托于香港为国际化的瞭望所，从李宁的角度来其实是一种保守的策略。一方面，自去年起，李宁先后在尖沙咀、屯门、荃湾、大围开设了线下零售门店。另一方面，通过对香港市场的探索，李宁尝试建立一套海外的标准化体系。 

二是经验也不同。 安踏在收购亚玛芬后，实则通过这家企业了解了如何运营一个世界级多品牌体育用品公司。除此以外，安踏连续 8 年披露 ESG 实践和成果，对可持续发展的关注同样也是为全球化提前铺路。 

但激进也好，保守也罢，全球化布局对安踏和李宁来说，都充满许多未知的挑战，因为海外是耐克与阿迪们的主场。如前文所述，截至今年上半年，李宁的国际化业务占总营收的比例仅为 2.1%，安踏也并未公布其国际业务具体营收数据。 

因此，无论是如今保守的李宁，抑或是依靠并购完成涅槃的安踏，习惯了在中国打胜仗的国产运动鞋服品牌，在全球化的路上依旧还是个新手玩家，而它们所面临的不仅是复杂各异的全球市场挑战，更是本土化运营时可能会出现的诸多水土不服。 

回到文章开篇我们提出的观点：在运动鞋服领域，新王与旧王的交替持续演进，尚未到终局。 在一个不确定的市场环境下，讨论「确定性」是奢侈的。安踏李宁们唯一能做的，也必须要做的，就是用一切的方法，接住市场的变化。

参考资料： 

1、申万宏源：《需求及库存持续改善，品牌发力细分赛道及下沉市场看好——运动服饰行业跟踪深度》  2、浦银国际：《李宁：剖析李宁不同时间维度的增长驱动力在哪里》  3、国盛证券：《安踏体育研究报告：集团化运营模式成熟，多品牌赋能长期增长》  4、晚点 LatePost：《对话安踏新 CEO 徐阳：把安踏越做越小》  5、表外表里：《是什么给了安踏李宁，又一次涨价的勇气？》  6、36 氪：《姚伟雄：从未担心 FILA 触及「天花板」｜专访》  7、刀法研究社：《从 " 阿迪弃子 " 到 " 安踏希望 "，始祖鸟的户外顶奢 4 重关》  8、时代财经：《李宁出海，从香港买楼开始》  9、南方周末：《十年国际化无果，李宁再度借船出海》  10、XCin：《最推荐的篮球鞋！200~800 价位，2023 版》