一生拯救180多家企业，他说，不景气就是机会

作 者丨华商韬略

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1975 年，" 日本船王 " 坪内寿夫精心建造的 4 艘钢铁巨轮正式出厂。

它们遮天蔽日、华美夺目，宣誓着日本 60 年代经济腾飞的雄心壮志，也见证了来岛船厂创业以来最大一笔订单。

然而，4 艘巨轮下水之日就是它们的 " 搁浅 " 之时。每个路过的人都摇着头说：来岛船厂要完了，坪内寿夫要完了。

1973 年，第一次石油危机爆发，持续繁荣多年的日本经济遭受重创，工业生产总值断崖式下跌 20%。

经济不景气，那些高投入、低产出的长周期行业最先遭殃，比如造船业。

石油危机爆发后，日本造船业每况愈下，部分船企裁员 50% 仍然无济于事，北海道一家造船公司累计赤字高达 563 亿日元。

行业一片哀鸿遍野，日本 " 造船大王 " 坪内寿夫也未能幸免。

危机爆发前，日本最大的物流公司照国海运急于去波斯湾运石油发大财，于是找到坪内寿夫，让他的来岛船厂加紧赶制 8 艘 13 万吨级大型油轮。

踌躇满志的坪内寿夫想都没想，便四处集资，开足马力，大干快上。

谁知道没过不久，中东爆发了第四次战争，石油输出国组织（OPEC）宣布对西方实行石油禁运，国际油价飙涨。

照国海运的捞金梦顷刻间化为泡影，不得不回过头来找坪内寿夫解除船约，可当时来岛船厂已经造好了 4 艘油轮，总投入 300 亿日元，不久就能出厂。

危机来得如此出其不意，以致坪内寿夫还没来得及跟对方商讨解决方案，照国海运便因为资金链崩溃而轰然倒塌。

一番清算后，来岛船厂只拿到 300 亿货款的 5%，也就是 15 亿，损失高达285 亿。

这对于当时年营收不到 1000 亿的来岛而言，简直是一个晴天霹雳。

造船不同于其他行业，每一艘都是量身定制，订购之人外，不可能有其他买主。

来岛船厂要想弥补亏损，眼看只能将 4 艘油轮贱卖。但坪内寿夫一口否决：绝不廉价抛售，在没有找到出价合适的买主之前，宁愿让它们飘在海上！

问题是，285 亿的窟窿怎么给填上，难道就这样等死？

坪内寿夫没有坐以待毙，他开始积极自救，一边向银行求助，一边裁员降薪，压缩成本。

但经济不景气，造船业崩盘，明眼人都知道这是个大火坑，谁会往里跳？

关键时刻，坪内寿夫平时积攒的人品救了他。这个靠经营影院起家的日本船王，虽然脾气暴躁、独断专行，却视信誉为生命，赢得日本金融界的一片赞赏。

坪内寿夫接手过不少濒临破产的中小企业，如果援引日本《公司更生法》，这些企业的债权可以减免 70%~80%，而银行作为债权人必将血亏。

但坪内寿夫总是替银行着想，自己掏腰包，重组这些不良公司，最多一次投入了 83 亿日元。而且扭亏为盈后，他连本带息把贷款还给了银行。

正因为如此，在他有难时，银行才会甘冒风险，慷慨解囊。

救命钱是拿到了，可来岛船厂的后院却失了火。

为了削减支出，坪内寿夫在全厂降薪 10%~15%，3 年内停止分红加薪，并且废除双休制度，每天工作延长 1 小时。

此令一出，工人们怨气冲天。媒体和竞争对手更是添油加醋，说他 " 趁火打劫，蛇蝎心肠，是一个可怕的独裁经营者 "。

一场震动全国的劳资纠纷，让坪内寿夫一夜之间声名狼藉。

很快，人心惶惶的来岛船厂就爆发了大规模离职潮，有人甚至做了坪内寿夫摸样的稻草人，一把火烧掉，以示诅咒。

满腹委屈的坪内寿夫，暗下决心：你们所有人都等着瞧，我一定要在 5 年内完成重建，让你们知道谁才是正确的！

在那场劳资大纠纷中，来岛船厂总共失去了一半的员工。很多人等着看笑话，坪内寿夫却一点也不着急，平静地看着员工一个个离开。

人虽然少了，但留下的都是死心塌地或者走投无路的。坪内寿夫知道，是时候开始" 少数精锐，减量经营 "了。

所谓少数精锐，就是以一当十，把有限的员工练成一支铁军，创造无限的生产力。

管理学上，对人性有两种认识—— X 理论和 Y 理论。

X 理论认为，多数人懒惰、消极怠工，必须用惩戒的手段来管理；Y 理论则相反，认为多数人勤劳上进，富有创造力，不必威逼利诱就能主动工作。

坪内寿夫是一个彻底的 X 型管理者，他以强硬、铁腕著称，并声称：" 我从来不在乎表面评价、风言风语，因为我要的是真正的成功。" 这使得他很难拥有好名声。

但正是这种牺牲名声的做法，让他在需要雷厉风行的危机时刻，屡屡能够创造奇迹。

为了操练一支 " 奇兵 "，坪内寿夫开始了他的魔鬼式训练。

顺位出勤制度——职位越高的人，上班时间越早。早 7 点，各部门部长开会，20 分钟后下一级领导到位，再过 20 分钟，员工进厂开始工作。

精神激励法——每天开工前两分钟 " 自我表态 "，所有员工挥舞拳头高喊加油，然后小跑着奔赴岗位，车间内除了焊接声一片寂静，员工仿佛都成了机器。

按期轮岗，一人多用——在来岛船厂，一位车间组长可能兼任总务、人事、财务甚至司机等岗位，巨大的工作压力逼迫员工迅速成长并独当一面。

封闭训练，意识革命——这是坪内寿夫管理中最受争议的一项：

他会定期将员工封闭在一个孤岛上，让他们从早到晚，高声朗读训诫手册，并做自我批评，以一个领导者而非小职员的心态，反省自己为何使公司陷于衰落。

受训员工就像被洗脑了一般，彻底放弃自我，心中升起一种强烈的危机感和集体意识，并以高昂的斗志，重新投入工作。

这种看似缺乏人性的 " 坪内式研修 "，却在危机时刻拯救了来岛船厂。

经过魔鬼式训练的员工，以一当十，始终保持着超高的干劲儿。1975 年，来岛一个工厂 2300 人，管理者不到 100 人，每年薪酬支出仅占销售额的 1%，大大低于日本同行。

坪内寿夫 " 减量经营 " 的目标最终变成了现实：在来岛，从车间随便抓出一个工人，单兵作战能力都不输于任何一家世界 500 强公司。

救命钱和铁军有了，可大环境不景气，客户从哪儿来？

坪内寿夫调研发现，自从石油危机后，日本搞海运的人因为担心巨额投资打水漂，都不敢、也拿不出那么多钱来建造新船。

当时造一艘船要 1 亿日元左右，银行最多贷款 6000 万，船主需要自备 4000 万 ~5000 万。可年景不好，很多船主拿不出这笔钱。

船主没钱造船，船坞就没订单，船坞没订单，就不会找银行贷款……这是一个死循环。要打破这个循环，就必须有人站出来承担风险，提振其他利益方的信心。

为了破局，坪内寿夫挺身而出，他的手段大胆，而且突破常规。

首先，按惯例，客户订船后，要向船企支付 25% 的头款，大概 2500 万 ~3000 万日元。但大家手里没钱，所以坪内寿夫将这一比例降至 15%，赊欠部分先由来岛垫付。

其次，由于银行不敢借钱给船主，坪内寿夫就让来岛为船主做担保，帮它们从银行拿到贷款。这种做法看似增加了自身风险，却换来船企、客户与银行三方的利益捆绑。

最后，在尾款支付上，坪内寿夫创造性地提出定期付款，就跟打白条一样，按月付款，每次只付一点，船先造出来，但付款周期可拉长至 6~7 年。

以上方法并不新鲜，归根到底，就是" 自担风险，给客户行方便 "。一般船厂觉得这种做法不但麻烦，而且风险太高，只有坪内寿夫牺牲短期利益，为客户一路开绿灯。

不仅如此，坪内寿夫还利用自己的人脉，给船主介绍客户。

靠着这些别人眼中麻烦且危险的服务创新，坪内寿夫的造船厂不但在石油危机中生存了下来，还在 1984 年逆势登顶日本第一，将日立造船厂远远甩在身后。

三年还清 285 亿债务，并带领来岛船厂站上日本之巅，坪内寿夫不但提前两年实现了自己当初的承诺，还把这些年欠员工的涨薪钱，连本带息补发给了大家。

这种化腐朽为神奇的能力，让坪内寿夫在日本财界大放异彩。

于是，1978 年当另一家造船厂佐世保重工濒临崩溃时，很多人不约而同地想到：" 只有坪内才能使 ' 佐世保重工 ' 起死回生。"

当时的佐世保重工，债务高达 213 亿日元，是一头百病缠身的巨兽。坪内寿夫不但接下了这个烂摊子，还放话说：3 年内让佐世保扭亏为盈，第 6 年起偿还债务。

结果，坪内寿夫只用一年时间，就兑现了诺言。4 年后，佐世保重工不但还清了所有债务，还支付了每年 6% 的利息。所有债权人奉坪内寿夫如神明。

" 不景气就是机会。"这是坪内寿夫的座右铭。在他看来，经济不景气并不能成为业绩不佳的理由，相反，形势越艰难，越是有机可乘。

在这个过程中，所有人必须保持忍耐、刻苦、自律，打破常规，客户至上。

而作为经营者，必须" 同时拥有经营大战略的头脑，以及注意细节小事的敏锐 "，要洞悉并掌控人性，配合金钱的支配力，牢牢控制整个集团。

此后二十年，秉持这一信条的坪内寿夫，一次又一次通过资本腾挪、铁腕管理、生存至上主义，挽救大批企业于濒危之际。

截至 1992 年，坪内寿夫共经营过 180 余家企业。除 3 家上市公司外，几乎全部是中小企业，其中有超过 150 家，在坪内寿夫接手时均入不敷出。

以这些大危机中的大逆袭为基础，坪内寿夫成就了日本最大的造船厂，进军到钢铁、金融、酒店、旅游、娱乐等多元产业，建立起强大的产业帝国，被评价为 " 控制日本的十大财阀之一 "。

坪内寿夫也因此被誉为 " 重建大王 "，并与松下幸之助并称为日本 " 经营之神 "。

[ 1 ] 《控制日本的十大财阀：重建大王坪内寿夫》藤田忠司著 王晖、王彩虹译 中国经济出版社

[ 2 ] 《失落中的崛起：日本商业的突围与重生》陈伟著 浙江大学出版社

THE   END

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主编：毕亚军   责编：周怡

美编：宋晓昱

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