2.0——从「X」到「Alphabet」

作者｜一涛

编辑｜靖宇

工程师基因

如果只用一个词描述谷歌的气质，「工程师」应该是最精髓的。从两个小细节就可以看出：

1、公司的名字「Google」来源于「googol」，没有多少人会认识这个单词，它的意思是 10 的 100 次方，1 后面有整整 100 个 0

2、当这家公司 IPO 时，一共发行了 27182 万股，因为这是欧拉常数 e 的前 5 位。

在整个谷歌的生态中，工程师都处于食物链的顶层。许多描述谷歌创新精神的文章，都会提到「20% 制度」——每个工程师都可以自由支配 20% 的工作时间。也就是说，谷歌工程师每周都可以拿出一整天，用来干任何他想鼓捣的事情。

许多今天谷歌著名的产品都来自于这一制度，例如垄断 email 服务的 Gmail、谷歌最赚钱的广告工具 Adsense、月活超过 1.5 亿的 Google Maps。

这家公司信奉这样的管理信条：只有让工程师喜欢自己的工作，才能让工作有效率。不过，这一制度仅对工程师适用，产品经理、销售、行政等职位的员工并不享受同样的待遇。

在谷歌创始之初，这种「工程师文化」都已经刻入的谷歌的基因中。

20 世纪 90 年代中期，两位年轻的创始人拉里 · 佩奇（Larry Page）和谢尔盖 · 布林（Sergey Brin）开始着手研究他们的博士论文项目。当时，主流的搜索引擎网站都会按照搜索网站的内容为结果排序。这种算法并不算理想，如果输入关键词「大学」，出现的可能是一所大学网站，但也有可能是书店或者自行车店。佩奇在参观一家搜索引擎公司时，提出了这个不佳的使用体验，但是工作人员告诉佩奇，这是用户的问题，他们应该给出更精准的关键词。

佩奇和布林找到了一个更好的方法。他们发现，如果以网页间的超链接个数分析网页的重要性，并以此排序，出现的搜索结果质量要高得多，因为更重要的页面往往更多地被其他页面引用。这套算法被总结为「PageRank」，也就是谷歌最初的起点。

之后谷歌所有的成功似乎都在不断加强这种工程师思维——如果你的产品真的有用，那其他东西自然就有了。毕竟，当初两位创始人拿着开发出来的搜索引擎找投资人的时候也讲不出什么商业模式，但谷歌还是成为了全球最著名的科技公司。

不过，在拿到首笔 101 万美元的天使投资时，投资人还是向两位年轻的创始人提出了一个要求——一旦公司开始腾飞，就要聘请一位经验丰富的 CEO 来管理公司。毕竟，谁都心知肚明，两位极客创始人对客户关系、游说、对外沟通这些并不感兴趣，也不关心建立一个强大的企业所需要的其他枯燥但关键的任务。

工程师不喜欢经营，他们喜欢创造。

X

2004 年，谷歌开始筹备上市。在招股说明书中，还附有一封两位创始人起草的公开信。起初美国证券交易委员会并不同意将这份公开信纳入招股书中，因为他们认为信中不含有任何对投资者有用的信息。

尽管如此，谷歌还是据理力争，并把信附在了招股书中。理由有二：

1、这封信只参考了少数谷歌员工的意见，大部分都是佩奇和布林亲自写的，他们不会改变新的内容。

2、信中所写的都是真话。

「谷歌不是一家传统的公司，我们不打算成为他们中的一员」。这个公开信的一句，整封信确实与投资者无关，两位创始人始终在强调谷歌的价值观：着眼于未来、为用户服务、不作恶以及让世界更美好。

对于许多创业者而言，创业的最终目的就是上市，而佩奇和布林始终在担心，随着上市而来的一系列公开化会伤害谷歌的独立与客观。

在另一封 2013 年的《致股东公开信》中，拉里 · 佩奇表示：「随着时间的推移，很多公司都习惯重复自己一贯的做法，只做出很少的渐进式的改变。假以时日，这样的渐进主义会导致落伍，在科技行业中尤为如此。因为改变应是革命性的，而不是渐进的。」

随着公司的规模越来越大，佩奇担心谷歌染上大公司病，并最终为时代所淘汰。正是因为如此，X 的成立就是一件顺理成章的事。

X 是字母表上的第 24 个字母，代表未知、无限可能。

在谷歌，X 是负责创新业务的秘密实验室。

X 在山景城的办公室，前身是一家购物中心｜Wired

很多大公司都有自己的创新实验室，他们通常负责公司主营业务之外的其他业务，为公司寻求第二增长曲线。

著名的贝尔实验室就是 AT&T 和西部电器公司的创新实验室，他们发明了晶体管、激光发射器和光伏电池，并在此过程中获得了 9 项诺贝尔奖。从施乐的帕罗阿托研究中心到洛克希德 · 马丁的臭鼬工厂，包括苹果、Meta、微软和亚马逊的创新实验室，创新实验室在破坏性发明中都起到了关键作用。

但创新实验室是有缺陷的，破坏性发明意味着前人从未解决过的困难。假如迟迟没有突破，受到股价压力和股东诘问的大公司往往都会削减预算，甚至解散创新部门。很多突破往往没有受到足够的重视。今天所有人都在用的图形界面（GUI）最开始来自于施乐的帕罗阿托研究中心，但是乔布斯在一次参观中偷走了这个主意，并借由 Macintosh 将 GUI 推向了全世界。

至少在谷歌人看来，X 并不是那种普通的创新实验室。正如 X 的负责人阿斯特罗 · 泰勒（Astro Teller）所说，X 的工作并不是发明新的谷歌产品，而是创造可能成为下一个谷歌的发明。这间实验室诞生了自动驾驶公司 Waymo、用气球上网的 Loon、无人机送货的 Wing、AR 眼镜的先驱 Google Glass。他们甚至尝试过从海水中制造碳中和燃料、用货运飞艇取代海运，甚至在北极周围铺设一个巨大的铜环，以利用地球磁场发电。

这些项目被统称为「登月计划」（Moonshot），意思是瞄准一个看起来不可能的目标，就像当初把人类送上月球的登月计划一样。

今天，在 X 官网上挂着 Slogan 依旧是「登月计划的工厂」（X-The Moonshot Factory）。创立之初的 X 其实并没有清晰的定位。泰勒曾问了拉里 · 佩奇一连串的问题，想搞清楚 X 的目标到底是什么：「X 是一个研究中心吗？」、「慈善组织？」、「孵化器？」、「我们要解决谷歌的问题吗？」回答他的是一连串的「No」。直到泰勒最后开玩笑式地说：「我们要登月吗？」佩奇微笑地说：「是的。」

阿斯特罗 · 泰勒：「我在办公室 98% 的时间都穿着它（溜冰鞋）」｜Wired

尽管这些项目，以及「登月计划」这个名字的由来看起来多少都有些荒唐，甚至泰勒本人在 X 的职位也不是 CEO、总监这个标准的公司头衔，而是「登月舰长」（其他 X 员工的头衔还包括「工厂低语者」、「火焰启动器」），但一个「登月计划」的发起并不完全是一件异想天开的事情。

泰勒为一个理想的登月计划设计了一个公式：一个重要的问题 一个激进的解决方案 一条可行的路径，三者缺一不可。

尽管谷歌的起点就是一个宏大的想法——整合全球信息，使得人人都能访问，并从中受益。但宏大的想法是泛滥而廉价的，尤其是在人人都想改变世界的硅谷。泰勒为此设立了一个快速评估团队，成员包括从材料科学到人工智能各个领域的专家。

大约每周一次，这些人都会聚集在一起，开始系统性地扼杀「Xer」们最疯狂的想法。实际上，每年大约 90% 的项目都无法通过评估团队的评审。即使是 X 这样的团队，也必须接受物理世界的限制——那些失败的项目，要么太贵，要么太难。

泰勒的公式更通俗的解释是「猴子优先」理论。试想一下，如果你被要求教一只猴子站在基座上背诵莎士比亚，第一步是什么？

大多数人会从最简单的任务，也就是是建立基座开始。但是 Xer 们被要求从最难的部分——教猴子说话开始。X 鼓励团队设置性能里程碑和「杀死目标」——如果没有达到这两个标准，项目就会自动结束。例如上文提到的将海水转化成燃料的项目。团队成功生产出了燃料，但是由于成本不够低，X 终止了这个项目，将研究结果发表了一篇论文，并给团队成员发了奖金。

是的，即使是项目失败了，X 还是会给团队成员发奖金。有人认为，这些失败奖金是一种糟糕的激励措施，但泰勒不这么想。对 X 来说，最糟糕的情况就是许多注定失败的项目苦苦挣扎多年，耗尽了公司的资源和员工的热情。相比之下，奖励那些「尽力了，但是没成功」的员工要划算得多。

X 最引人注目的失败案例莫过于 Google Glass。

它完美符合 X 的标准，一个科幻式的想法，智能手机之后下一个伟大的计算平台，并且团队最终把它做了出来。但是它无法承担人们的科技幻想，售价昂贵、CPU 发热、续航差、缺乏应用场景都是它的缺点。X 员工对此的反思是，谷歌眼镜之所以失败，并不是因为它是一种糟糕的消费品，而是因为它根本就不是一种消费品。

2014 年 10 月 8 日，泰勒戴着 Google Glass 在芳草地艺术中心发表演讲｜Fortune

Google Glass 的失败代表了一种 X 的结构性缺陷，也就是它无法将科学项目商业化，或者至少并没有投入足够的思考。破坏性创新听起来特别美好，但它的反面是海量的资源投入和迟迟无法收回的回报。

泰勒曾向《Wired》杂志的记者回忆，他曾要求时任谷歌 CEO 埃里克 · 施密特（Eric Schmidt）为一个项目提供 3000 万美元的资金。施密特直接给了他 1 亿 5000 万，他对泰勒说：「如果我给你 3000 万美元，那你下个月会再来要 3000 万美元。」

但这种光景也许很难再现了。

Alphabet

2015 年，谷歌成立 Alphabet，谷歌成为了这家新的控股公司的子公司，而原来在谷歌旗下自主运营的创新部门都脱离出来，成为了 Alphanet 之下的独立公司，包括自动驾驶公司 Waymo、生命科学公司 Verily、智能家居公司 Nest、生物科技公司 Calico、谷歌光纤 Fiber、谷歌风投、谷歌投资基金、人工智能公司 DeepMind，以及 Google X。

谷歌成立 Alphabet 有几个原因，但其中很重要的一个动机就是帮助谷歌专注在核心业务上，而不被「登月」项目魅惑。

这个顿悟来自于谷歌 2014 年的一次高层会议。

《重新定义公司》一书中提到，时任谷歌 CEO 埃里克 · 施密特从比尔 · 盖茨那里学到一句格言：将 80% 的时间花在为你带来 80% 收益的项目上。但是在那次会议上，施密特猛然发现，会议的绝大部分时间都花在了尚未产生大笔收入的地方。

实际上，X 从未产生过大笔收入。

2014 年，Alphabet 的研发支出为 98.3 亿美元，约占总收入的 15%。相比之下，苹果在 2014 年的研发支出为 60.4 亿美元，略高于其收入的 3%。出于保密，谷歌没有公布 X 的营收情况。但咨询公司 Evercore 估计，谷歌当年在 X 上花费了 6.5 亿美元的研发预算，并造成了 9 亿美元的亏损。

成立至今，谷歌依旧严重依赖于广告收入。

以 2023 年 Q2 财报为例，在线广告依旧占据了谷歌 80% 以上的收入，而包括 Google X 在内的所有创新业务（Other Bets）仅产生了 2.85 亿美元收入，却花费了 8.13 亿美元。

这还是「降本增效」之后的结果。在经济下行期，大公司首先考虑的策略就是保住公司的主营业务，一个有效的措施是裁员，另一个有效措施就是缩减创新业务。从 2022 年开始的科技股低迷潮席卷了整个硅谷，仅2023 年 1 月，谷歌就裁员 1.2 万人，其中就包括 80 名 Waymo 员工，约占 Waymo 员工总数的 4%。

当时有业内人士向 Insider 网站表示，由于缺乏成功的发布，加上科技行业面临经济逆风，Google X 现在正按下「硬重启」按钮，并重新考虑其在母公司 Alphabet 内部的目标。

佩奇和布林显然相当喜欢 X。实际上，大多数 X 的早期想法就来自佩奇和布林，他们甚至搬进了 X 的办公室。但是他们无法再充当 X 的保护神。

2019 年，佩奇和布林退出了 Alphabet。

对于创新者而言，永恒的焦虑就是如何找到下一个创新点。过去 10 年间，创新实验室 Goole X 可以看作是谷歌式创新的一个缩影。从公司业务层面来说，这是寻求第二增长曲线的努力；对于拉里 · 佩奇（Larry Page）和谢尔盖 · 布林（Sergey Brin）而言，是对他们工程师天性的解放。

但是 X 没能「再造下一个谷歌」步入中年的谷歌，它似乎一直在做着 18 岁的梦，直到被现实敲醒。

头图来源：Gigazine